Bestandsaufnahme zu den Auswirkungen neuer Arbeitsformen auf die Gesundheit

Neue Zusammenarbeitsformen zeichnen sich durch drei Kernmerkmale aus: 

1. Veränderte Organisationsstrukturen, die mehr Beteiligung, Mitgestaltung und demokratische Mitwirkung ermöglichen. Sie gehen mit dem Abbau traditioneller Hierarchieebenen einher.
2. Veränderte Führungsstrukturen und -stile, die die Selbstorganisation von Teams fördern. Führungsaufgaben werden auch von Mitarbeitenden übernommen, die keine hierarchisch legitimierte Führungsfunktion innehaben. 

3. Neue Praktiken der Teamarbeit, in denen sich Teammitglieder selbst organisieren und aktiv an Entscheidungen mitwirken. 

   
   Verbreitung neuer Zusammenarbeitsformen: Kanban ist die am weitesten verbreitete Form und wird von jeder zehnten erwerbstätigen Person in der Schweiz genutzt. Scrum folgt mit 8%, SAFe mit 4% und Scrum of Scrums 2%. Holacracy - als besonders weitreichende Form neuer Zusammenarbeit in Organisationen - betrifft etwa 2% der Erwerbsbevölkerung. Gemäss Soltermann und Weichbrodt (2025) setzen insgesamt rund 30% der Schweizer Erwerbsbevölkerung mindestens eine Form neuer Zusammenarbeit um. Das ist ein beachtlicher Anteil und ein langsamer Anstieg ist erwartbar. Dennoch bleibt festzuhalten, dass neue Zusammenarbeitsformen bislang von einer Minderheit im Arbeitsalltag tatsächlich gelebt werden. 
   
   Zusammenhänge zwischen neuen Zusammenarbeitsformen und psychischer Gesundheit: Empirische Untersuchungen deuten darauf hin, dass neue Zusammenarbeitsformen mehr Chancen als Risiken für die psychische Gesundheit bieten. Besonders agile Methoden entfalten stärkere gesundheitsförderliche Wirkungen, je häufiger und konsequenter sie angewendet werden. Selbst innerhalb traditioneller Hierarchien zeigen Studien überwiegend positive Zusammenhänge zwischen der Umsetzung neuer Kooperationsformen und der Gesundheit der Mitarbeitenden. Agile Methoden werden mit weniger Stress und Erschöpfung sowie mit mehr Wohlbefinden, Engagement, erlebter Sinnhaftigkeit, beruflicher Selbstwirksamkeit, sozialer Unterstützung, Teamkohäsion, Autonomie, höherer Teamleistung, Innovationsverhalten und Empowerment in Verbindung gebracht. Allerdings zeigen die Studien auch: Wenn neue Zusammenarbeitsformen nicht nachhaltig eingeführt und begleitet werden, können Risiken entstehen – etwa durch Arbeitsintensivierung, Zuwachs an Aufgaben, kontinuierlichen Arbeitsdruck, dauerhafte Erreichbarkeit, Ressourcenmangel oder Rollenkonflikte.
    
   Handlungsempfehlungen: Für betriebliche Akteure ist eine sorgfältige Einführung und kontinuierliche Begleitung neuer Zusammenarbeitsformen entscheidend. Zunächst sollte geprüft werden, ob und in welchen Bereichen solche Formen überhaupt geeignet sind. Anschliessend gilt es, die Mitarbeitenden gezielt vorzubereiten etwa durch Trainings, transparente Kommunikation von Verantwortlichkeiten und Prioritäten, ausreichend Zeit sowie die Förderung des sozialen Miteinanders. Angesichts bestehender Forschungslücken und dem Mangel methodisch anspruchsvoller Studien wird empfohlen, künftige Forschung anspruchsvoller zu gestalten. Hierbei sollten Ambivalenzen bei der Einführung, hybride Umsetzungsformen (neue Zusammenarbeitsformen innerhalb traditioneller Hierarchien) und digitale Arbeitsprozesse berücksichtigt werden. Für überbetriebliche Akteure wie Sozialpartner und Behörden wurden relevante Ansatzpunkte identifiziert. Da neue Zusammenarbeitsformen die Arbeitswelt grundlegend verändern, können überbetriebliche Akteure dazu beitragen, gesunde Rahmenbedingungen zu schaffen, innovative Pilotprojekte zu fördern und Forschungsinitiativen zu unterstützen.