Inventario degli effetti delle nuove forme di lavoro sulla salute

Le nuove forme di collaborazione sono caratterizzate da tre caratteristiche fondamentali: 

1. Strutture organizzative modificate che consentono una maggiore partecipazione, co-progettazione e coinvolgimento democratico. Queste vanno di pari passo con lo smantellamento dei livelli gerarchici tradizionali.
2. Strutture e stili di gestione modificati che promuovono l'auto-organizzazione dei team. I compiti di leadership sono assunti anche da dipendenti che non hanno una funzione di leadership gerarchicamente legittimata. 

3. Nuove pratiche di lavoro di gruppo in cui i membri del team si organizzano e partecipano attivamente al processo decisionale. 

   Diffusione di nuove forme di collaborazione: Kanban è la forma più diffusa ed è utilizzata da un lavoratore su dieci in Svizzera. Seguono Scrum con l'8%, SAFe con il 4% e Scrum of Scrum con il 2%. Holacracy - una forma particolarmente estesa di nuova collaborazione nelle organizzazioni - riguarda circa il 2% della popolazione lavorativa. Secondo Soltermann e Weichbrodt (2025), circa il 30% della forza lavoro svizzera attua almeno una forma di nuova collaborazione. Si tratta di una percentuale considerevole ed è prevedibile un lento aumento. Tuttavia, va notato che le nuove forme di collaborazione sono state finora praticate solo da una minoranza nella vita lavorativa quotidiana.

   Legami tra nuove forme di collaborazione e salute mentale: gli studi empirici indicano che le nuove forme di collaborazione offrono più opportunità che rischi per la salute mentale. In particolare, i metodi agili hanno effetti tanto più positivi sulla salute quanto più sono utilizzati con frequenza e costanza. Anche all'interno delle gerarchie tradizionali, gli studi mostrano correlazioni prevalentemente positive tra l'implementazione di nuove forme di cooperazione e la salute dei dipendenti. I metodi agili sono associati a una riduzione dello stress e dell'esaurimento, oltre che a un maggiore benessere, impegno, senso dello scopo, autoefficacia professionale, sostegno sociale, coesione del team, autonomia, maggiori prestazioni del team, comportamenti innovativi e responsabilizzazione. Tuttavia, gli studi dimostrano anche che se le nuove forme di collaborazione non vengono introdotte e sostenute a lungo termine, possono insorgere dei rischi, ad esempio a causa dell'intensificazione del lavoro, dell'aumento dei compiti, della continua pressione lavorativa, della reperibilità permanente, della mancanza di risorse o dei conflitti di ruolo. 

   Raccomandazioni per l'azione: l'introduzione attenta e il monitoraggio continuo delle nuove forme di collaborazione è fondamentale per gli stakeholder aziendali. In primo luogo, occorre verificare se e in quali settori tali forme siano adatte. È poi importante preparare i dipendenti in modo mirato, ad esempio attraverso la formazione, la comunicazione trasparente delle responsabilità e delle priorità, il tempo sufficiente e la promozione dell'interazione sociale. Alla luce delle lacune esistenti nella ricerca e della mancanza di studi metodologicamente sofisticati, si raccomanda che la ricerca futura sia più esigente. Si dovrebbe tenere conto delle ambivalenze durante l'introduzione, delle forme ibride di implementazione (nuove forme di collaborazione all'interno delle gerarchie tradizionali) e dei processi di lavoro digitali. Sono stati identificati punti di partenza rilevanti per gli stakeholder interaziendali, come le parti sociali e le autorità. Poiché le nuove forme di collaborazione stanno cambiando radicalmente il mondo del lavoro, gli stakeholder interaziendali possono contribuire a creare condizioni quadro sane, promuovere progetti pilota innovativi e sostenere le iniziative di ricerca.