La gestion de la santé en entreprise, une démarche de mieux en mieux acceptée

Dans quelle mesure la gestion de la santé en entreprise est-elle aujourd’hui répandue ?

Andreas Krause : Un monitoring évalue cette question tous les quatre ans. En 2024, plus de 70 % des entreprises suisses comptant dix collaborateurs ou plus se sont engagées en faveur de la santé au travail. C’est beaucoup. Par ailleurs, plus d’une entreprise sur cinq affirme mettre en œuvre la gestion de la santé en entreprise (GSE) de manière systématique, autrement dit avec un certain ancrage stratégique, des objectifs précis et des responsabilités clairement définies.

La GSE est donc aussi bien implantée dans les PME ?

Oui, et c’est d’ailleurs un point qui m’a surpris : on observe très peu de différences entre les petites structures de dix à cinquante collaborateurs et celles, un peu plus grandes, qui en comptent jusqu’à cent et disposent en général de davantage de moyens et de ressources pour développer la GSE. L’écart entre les deux types de structures est donc moins important qu’on pourrait l’imaginer.

Quel est, selon vous, l’argument le plus convaincant en faveur de la GSE ?

La santé est un moteur de performance et d’innovation. Négliger la santé au travail n’est tout simplement plus une option, surtout à une époque où les exigences sont élevées et les changements s’enchaînent à un rythme soutenu. Les entreprises n’ont pas le choix : elles doivent s’intéresser à la GSE.

Pourquoi les entreprises choisissent-elles de mettre en œuvre la GSE ?

Les résultats du monitoring GSE permettent de mieux comprendre les motivations des entreprises. Ils donnent lieu au classement suivant :

• En tête figurent la satisfaction et le bien-être du personnel.
• La baisse de l’absentéisme arrive en deuxième position.
• Et juste derrière, on trouve la volonté d’augmenter l’attrait de l’entreprise en tant qu’employeur.

Ces derniers temps, la question de l’absentéisme a d’ailleurs repris de l’importance : de nombreuses entreprises constatent en effet une hausse des absences.

Que font concrètement les entreprises pour promouvoir la santé de leur personnel ?

Dans la grande majorité des cas, les entreprises prennent des mesures visant à promouvoir une organisation du travail favorable à la santé, le développement du personnel et de l’organisation. Ces mesures ne sont d’ailleurs pas toujours présentées comme des initiatives de santé. Pourtant, garantir de bonnes conditions de travail (p. ex. proposer des tâches variées ou clarifier les rôles) contribue directement au bien-être des collaborateurs.

En deuxième position figurent les mesures liées à la gestion des absences et des cas. Les entreprises sont souvent confrontées à des cas de collaborateurs malades ou fragilisés dans leur santé. Elles s’efforcent alors de trouver des solutions pour faciliter leur retour. En revanche, les offres de promotion de la santé, telles que des activités sportives ou de détente ou des massages pendant le temps de travail, restent nettement moins répandues.

Que faut-il pour que les mesures mises en place produisent réellement leurs effets ?

Tout repose sur une approche systématique. Bien souvent, les entreprises lancent des initiatives ponctuelles sans définir clairement les résultats attendus. Or, pour améliorer durablement les conditions de travail, il faut procéder de manière systématique et inscrire ces actions dans une stratégie globale, portée par la direction. À l’inverse, des mesures isolées, sans cadre clair, risquent de rester sans effet.

Comment évaluer le succès des mesures mises en place ?

Il existe toute une palette d’indicateurs. Dans les entreprises, les absences et les coûts qu’elles génèrent constituent des repères centraux, notamment les dépenses liées aux assurances d’indemnités journalières. Lorsque l’absentéisme recule, l’impact se fait rapidement sentir sur le plan économique. Pour leur part, les enquêtes auprès des collaborateurs apportent un éclairage complémentaire : elles reflètent le point de vue subjectif du personnel quant au bien-être et aux conditions de travail.

Existe-t-il selon vous une entreprise exemplaire en matière de GSE ?

Il y a de nombreuses entreprises qui se distinguent. Parmi elles, je pense aux quelque 111 organisations qui ont obtenu le label « Friendly Workspace » de Promotion Santé Suisse. Je suis particulièrement impressionné par la coopérative Migros Aar. Elle a mis en place un programme complet consacré au leadership sain, avec des résultats concrets : les absences ont diminué, contrairement à la tendance générale, alors même que l’entreprise traversait une période de transformations importantes. Migros Aar a su accompagner ces changements de manière systématique, démontrant de façon exemplaire qu’un engagement sur le long terme porte ses fruits. Il ne s’agit pas de considérer la santé comme un objectif ponctuel, mais de l’intégrer dans une stratégie pluriannuelle, en collaboration avec les cadres.

Pour réussir la mise en œuvre de la GSE, il est essentiel d’inclure la santé de manière ciblée dans les processus de changement, par exemple lors de l’introduction de nouveaux outils numériques ou de réorganisations du personnel. Le changement étant souvent source de stress, il est crucial de prendre en compte les aspects liés à la santé dès le départ, de réduire les risques et de renforcer les ressources à bon escient. Migros Aar applique ces principes de façon résolue et systématique.

La collaboration avec les cadres serait-elle donc la clé de la réussite ?

Un leadership sain repose sur plusieurs éléments. Les cadres doivent posséder des connaissances de base et avoir conscience de l’influence qu’ils exercent : quels paramètres influent sur la santé et la performance de leurs équipes ? On peut citer notamment la qualité des conditions de travail ou l’équilibre entre stress et ressources. Les cadres doivent se poser les bonnes questions : comment puis-je agir sur ces paramètres ? Ai-je de bonnes relations avec mes collaborateurs ? Comment réagir en cas de difficultés ? Comment organiser des entretiens pour soutenir les personnes concernées ? Dans les petites entreprises, la promotion de la santé passe bien souvent par les cadres et par une bonne coopération. L’année dernière, nous avons lancé le site gesunde-kmu.ch. Les PME peuvent y trouver des exemples pratiques issus d’autres petites entreprises et facilement reproductibles.

Vous vous engagez depuis de nombreuses années en faveur de la GSE. Quelles évolutions avez-vous observées ?

L’acceptation de la GSE a considérablement progressé. Cela fait près de vingt ans que je travaille à la Haute école spécialisée du nord-ouest de la Suisse, et il y a quelques années, j’ai été chargé de mettre en place des projets et des formations continues sur ce thème. À l’époque, la GSE était encore très peu répandue. Aujourd’hui, elle est largement acceptée.

Pour la plupart des gens, il est désormais évident qu’il faut agir en faveur de la santé, même si tout le monde ne souhaite pas parler de GSE. Dans les petites entreprises notamment, le concept de gestion associé à la santé suscite parfois des réserves, voire des malentendus.

Mais aujourd’hui, il est presque devenu naturel pour les organisations de se préoccuper de la santé physique et mentale de leurs collaborateurs ou du stress éprouvé. Et face à l’accélération constante des changements en entreprise, une question centrale demeure : comment préserver sa santé dans cet environnement ?

Les formes de collaboration ont évolué ces dernières années. Vous avez analysé leurs effets sur la santé. Quelles sont vos principales conclusions ?

Nous avons examiné l’impact des nouvelles formes de collaboration qui bousculent les hiérarchies traditionnelles. C’est le cas par exemple du « leadership partagé », où les tâches de direction sont réparties au sein de l’équipe, ou encore de l’« holacratie », un modèle qui abandonne la structure hiérarchique traditionnelle au profit d’une organisation en cercles. Le travail en équipes auto-organisées et les méthodes agiles semblent avoir un impact sur la motivation : les collaborateurs disposent de davantage d’autonomie, se sentent plus impliqués et bénéficient d’un plus grand soutien social. Résultat : on constate aussi une augmentation de l’engagement.

En revanche, l’impact sur le stress et l’épuisement reste plus difficile à cerner. Ces nouvelles formes de travail peuvent générer un stress supplémentaire, notamment lorsque les rôles ne sont pas clairement définis. Pour certaines personnes, l’absence de hiérarchie traditionnelle peut créer de l’incertitude, voire de l’anxiété. Et l’auto-organisation peut parfois entraîner une surcharge.

Un autre constat nous a surpris : ces modèles ont souvent été étudiés dans des entreprises qui restent globalement hiérarchisées, en ne modifiant qu’un secteur. On pourrait donc s’attendre à des incohérences. Pourtant, les effets positifs sur la motivation, l’engagement et les ressources dominent. Cela montre que la démarche est fondamentalement positive, à condition d’être soigneusement préparée et accompagnée.

La santé doit être intégrée dès le départ dans ces processus. Des systèmes d’alerte précoce peuvent aider à repérer les évolutions problématiques. Il est aussi essentiel de créer des espaces permettant de discuter des contradictions et des contraintes afin d’éviter que certaines personnes ne tombent malades lorsque de nouvelles formes de travail sont introduites. L’auto-organisation implique davantage de responsabilités pour les collaborateurs : participer à la réflexion, formuler des propositions, signaler les difficultés, échanger des feedbacks. Cette évolution est appelée à se poursuivre. La feuille d’information 130 de Promotion Santé Suisse fournit des explications détaillées.

Quel rôle joue la santé mentale en entreprise ?

Le monitoring GSE montre que les entreprises veulent investir davantage dans ce domaine.

Elles multiplient déjà les initiatives et expérimentent différentes approches pour améliorer la gestion du stress, notamment en proposant des formations sur ce thème ou sur la résilience, ou des cours « ensa ». Elles forment leurs équipes à reconnaître les signes de détresse psychologique et à engager le dialogue, sans que tout repose systématiquement sur les cadres.

Mais la formation, à elle seule, ne suffit pas. Elle peut même donner un faux sentiment d’accomplissement : on a organisé un cours, donc on estime avoir fait le nécessaire. Or, ce qui se révèle réellement efficace, et qui reste encore trop rare, c’est l’intégration systématique de la santé mentale dans les processus de changement, dès la phase de planification des projets, comme l’a démontré la coopérative Migros Aar. Tout changement génère son lot de stress et d’incertitudes. Dans ce contexte, il est essentiel de renforcer la résilience et d’encourager les collaborateurs à aborder ouvertement les problèmes.

Au travail, parler ouvertement de sa santé ne va pas toujours de soi…

Bon nombre de collaborateurs hésitent encore à faire part à leur responsable d’une surcharge personnelle ou des difficultés rencontrées au quotidien. Pourtant, ce genre de silence peut enclencher une spirale négative et conduire parfois à des absences prolongées. L’enjeu est donc de créer une nouvelle forme de sécurité psychologique au sein des équipes. Il s’agit d’encourager les personnes concernées à pratiquer la « divulgation stratégique » : parler de leur situation en partageant les informations et les contraintes pertinentes, instaurer la confiance et ouvrir la voie à des solutions constructives, sans avoir à tout révéler d’emblée. Cette problématique concerne particulièrement les jeunes adultes, et plus encore les jeunes femmes, qui signalent aujourd’hui plus fréquemment des symptômes psychiques tels que l’anxiété ou la dépression. Si beaucoup sollicitent un soutien professionnel et en parlent dans leur entourage privé, elles restent plus réservées au travail.

Le chemin à parcourir est encore long. Les organisations doivent faire preuve de davantage d’ouverture et instaurer des processus d’apprentissage communs afin d’adapter, si nécessaire, les conditions de travail et de montrer aux personnes concernées qu’elles peuvent rester capables de travailler même en période de stress. Les espaces d’échange constructifs restent trop rares. Certes, les enquêtes montrent que la majorité des collaborateurs se disent prêts à parler de leur détresse psychologique avec leur responsable. Mais dans les faits, ces discussions ont rarement lieu et, surtout, trop tard. De nombreuses formations existent aujourd’hui pour aider les cadres et les équipes à reconnaître les signaux d’alerte chez les autres et à en parler. Mais il est tout aussi essentiel de donner aux collaborateurs les outils nécessaires pour aborder leurs propres symptômes de manière constructive.

Vous avez pourtant souligné que les formations et les cours isolés ne suffisaient pas…

En effet, ce qui fait vraiment la différence, c’est la mise en place de structures qui permettent de parler régulièrement de la charge de travail, de la pression et des incertitudes. De cette façon, les collaborateurs n’hésitent plus à signaler lorsqu’ils sont débordés et à chercher ensemble des solutions.

Le rôle des cadres est déterminant. Les collaborateurs doivent sentir qu’ils sont accompagnés et soutenus, même lorsqu’aucune solution idéale ne peut être trouvée dans l’immédiat. Ces discussions peuvent avoir lieu lors d’entretiens individuels, mais aussi dans le cadre de réunions d’équipe. Les méthodes de travail agiles, par exemple, offrent des espaces propices pour aborder ouvertement la charge de travail.

Au fond, est-ce donc une question de culture d’entreprise ?

Oui. Tout se joue dans la manière dont les personnes interagissent. La pression est-elle perçue comme un problème individuel ou comme une réalité collective dont on peut discuter en équipe ? Lorsqu’il n’existe aucun espace pour parler des contraintes, le risque d’absences pour cause de maladie augmente. À l’inverse, si l’on analyse ensemble les situations difficiles, il devient possible d’identifier des solutions et d’obtenir des résultats positifs.

Il s’agit donc de renforcer non seulement la résilience individuelle, mais aussi celle des équipes et des services. Une collaboration ouverte et solidaire apparaît ainsi comme une réponse essentielle à la pression croissante exercée par les changements et à l’incertitude grandissante dans le monde du travail.

Vous présidez le forum GSE de Berne-Soleure. Quel rôle jouent ces forums en Suisse ?

L’objectif est de créer des réseaux régionaux dans toute la Suisse afin d’accompagner les entreprises dans leurs démarches de participation et de promotion de la santé. Les rencontres en présentiel, parfois directement dans les entreprises, permettent aux participants de mieux faire connaissance, de découvrir concrètement ce que d’autres mettent en place et de s’en inspirer. L’idée est vraiment d’apprendre les uns des autres en partageant ses expériences. Dans ce sens, ces réseaux régionaux peuvent parfois être encore plus précieux que les événements nationaux ou les informations disponibles sur Internet. Avec ses 320 membres, le forum GSE de Suisse orientale s’inscrit dans une tradition bien établie et a réussi, au fil des années, à convaincre toujours plus d’entreprises de rejoindre le réseau.

Comment les forums parviennent-ils à convaincre les entreprises de s’engager ?

Ils misent sur des rencontres en présentiel, en réfléchissant aux formats les plus adaptés. La plupart des forums organisent chaque année un événement plus important, qui permet d’attirer de nouvelles entreprises. En parallèle, les organisations membres du réseau se retrouvent pour partager leurs expériences, par exemple lors de « petits-déjeuners GSE ».

Les forums ont-ils déjà fait leurs preuves ?

Promotion Santé Suisse publiera prochainement une feuille d’information consacrée à cette question, fondée sur une évaluation. Les résultats montrent que les organisations membres du réseau mettent en place des activités de promotion de la santé en entreprise de manière plus systématique. Les forums produisent donc bel et bien des effets.